L’Économie Sociale et Solidaire est aujourd’hui un secteur clé en France embauchant 12% de l’emploi salarié et contribuant à hauteur de 10% au PIB du pays.
Il est alors important de prendre compte les spécificités de ce domaine afin d’assurer son meilleur développement. Il en existe à de multiples niveaux des associations, des fondations, des mutuelles et coopératives qui fonctionnent différemment de la plupart des acteurs de l’économie traditionnelle.
Parmi les plus importantes figurent celles qui concernent les Ressources Humaines. En effet, on trouve dans l’ESS de réelles particularités qui n’existent pas dans le secteur public et encore moins dans le privé et qui mènent souvent à de sérieuses crises au sein du secteur.
Par exemple, de nombreuses situations humaines particulièrement difficiles peuvent apparaître tels que des dépressions ou des taux t’arrêt maladie élevés dû à une « politique d’autruche » des dirigeants qui refusent de prendre en compte les différences entre ce secteur et les autres. Il est temps de prendre les choses en main et d’étudier ces situations plus en détails.
SECONDE SPÉFICIFCITÉ : LA RELATION ENTRE LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ET LES SALARIÉS
Le premier concerne une partie de l’ESS, les employeurs associatifs, et est la relation entre le Conseil d’Administration et les salariés qui prend également en compte la variété des attentes et objectifs du CA. En effet, aux seins des association, on distingue de grands groupes : d’une part, le Conseil d’Administration qui bénéficie du pouvoir mais du fait qu’ils occupent généralement ce poste en temps que bénévoles, les membres de ce dernier n’ont généralement pas le temps de se former aux compétences nécessaires pour bien remplir leur fonction. D’autre part, il y a les salariés qui eux ont les compétences étant donner leur implication et travail quotidien pour l’association mais n’ont pas le pouvoir.
Cette situation est donc naturellement créatrice de complications et d’une absence de clarté sur les rôles de chacun.
À cela, il faut ajouter d’autres éléments qui compliquent les relations entre CA et salariés comme la grande variété des motivations des membres du CA. Par exemple, certains souhaitent s’investir à cause de leur vision politique sincère alors que d’autres vont plus chercher à pouvoir s’exprimer et imposer leur vision parce qu’ils ne peuvent pas le faire dans leur fonction de base. Enfin, certains sont impliqués par ambition personnelle et agissent donc plus dans leur intérêt que dans celui de l’association.
De plus, lorsqu’on se rend compte de la taille des CA et de leur motivations et que l’on prend en compte les études disant que prendre une décision à plus de 7 est compliqué (SOURCE), il paraît évident que de telles situations peuvent amener à des malentendus et un manque de clarté.
Confusion salariés militants
Le « dernier » élément important concerne la confusion entre les salariés et les membres. En devenant salarié d’une association, on se sent de facto membre de celle-ci et dans certains cas, on l’était déjà avant de la rejoindre en tant que salarié.
Ceci amène souvent à une double confusion. Par exemple, si on est amené a travaillé le weekend, est-ce en tant que salarié, ce qui voudrait dire que l’on travaille bénévolement, ou en tant que membre ? Un conflit comparable peut apparaitre lorsqu’un salarié et membre va prendre plus de libertés, autorisé par son statut, pour contester ou demander la discussion autour de décisions.
Ainsi, d’après le Baromètre sur la qualité de vie au travail dans l’ESS, 31% des salariès et 46% des dirigeants estiment que le travail empiète sur leur vie privée.
TROISIEME SPÉCIFICITÉ : L’ATTENTE DE PROJET SOCIÉTAL DES ÉQUIPES
j´ai hurlé pendant des mois,
j´ai crié sur tous les toits,
J´ai chanté 10 fois, 100 fois,
ce que je pensais de toi,
société, société,
tu m´auras pas.
Renaud
Renaud
L’un des points clés souvent omis au sein du secteur est l’attente et l’importance de projet sociétal des équipes.
En effet, lorsque que l’on rejoint le secteur de l’ESS c’est qu’on attend un projet sociétal tournée vers la plus-value sociale ou environnementale , en plus des attentes communes à tout les salariés ou la recherche du gain financier.
Un problème peut alors surgir puisque tout le monde ne sera jamais d’accord sur ces attentes à moins qu’elles soient clairement définies.
Ainsi, si un manager arrive au sein de son organisation et annonce que celle-ci a signé un accord avec Coca-Cola, les réactions seront surement très variées en fonction des salariés.
- Certains seront outrés par ce partenariat avec ce qu’ils considèrent comme le mal incarné de notre société de consommation
- d’autres se réjouiront de l’opportunité économique.
- Il est donc essentiel pour les gérants de clairement établir l’objectif sociétal et les valeurs de l’organisation à travers l’observation, la prévention et l’explication avec chacun des membres afin d’éviter de telles situations d’incompréhension ou de choc. Si un changement doit avoir lieu, il ne doit pas être validé mais il est doit être présenté et expliqué à tous les salariés.
Une telle situation gênante peut être observé à travers l’exemple de la WWF en 2007 lorsque l’ONG a effectué un virage stratégique important dans ses actions.
En effet, avant 2007, l’association concentrait ses actions sur la protection de la nature sauvage et des animaux puis décida de se tourner vers la « Responsabilité Sociétale des Entreprises », en faisant évoluer le partenariat Lafarge, et vers le lobby a travers le co-financement du lobby présidentiel avec GreenPeace.
La pertinence de ce changement stratégique est discutable comme à peu près tout changement stratégique mais il reposait indubitablement sur une analyse compréhensible et sincère de la Société.
qui ne s’attendait pas aux répercussions qui suivirent au niveau des Ressources Humaines.
Celles-ci n ‘étaient pas tant dues au virage en question mais surtout à l’absence totale de prise en compte des dirigeants du possible effet de ce changement sur l’organisation et ses salariés.
Un tel virage aurait du voir un énorme plan d’accompagnement des Ressources Humaines être mis en place afin de mieux faire comprendre ce nouveau modèle et expliquer que l’association ne « trahissait » pas la cause.
En effet, depuis des années les salariés étaient recrutés pour leur expertise en « Nature sauvage » pour faire de l’observation, de la production contenu et dialoguer avec des spécialistes et non pas pour négocier des partenariats financiers avec des partis politiques ou de grands groupes, considérés par certains à tort ou àraison comme destructeurs de l’environnement tels que EDF, Carrefour ou Orange.
Du au manque d’accompagnement dans cette transition, l’image de l’ONG pris un coup notamment après la parution d’un documentaire sur France 2 et des articles parus dans le Libération et Marianne descendants WWF France. La relation entre les dirigeants et les salaries prit également un coup lorsque 57 salariés du WWF France demandèrent au Conseil d’Administration la démission de M. Orru pour sa mauvaise gestion, se plaignant des mauvaises relations entre les différents services, le fait que les valeurs du WWF auraient été « bafouées » et une ambition politique dérangeante.
La discorde se porta sur d’autres sujets que le principal.
l’ultra personnalisation du débat typique du milieu entre les pros et anti Orru. (ce qui n’était pas la question)
un vaste mélange entre les causes et solutions (statut militant salarié…)
Des règles universelles
Tout comme dans la majorité des secteurs, l’ambiance au travail est très importante pour l’efficacité de la société mais celle-ci dépend souvent d’un élément clé: la clarté du projet et la capacité du management à l’expliquer. Ainsi, moins le projet est clair, le plus il est possible que des luttes internes et des paniers de crabes apparaissent au sein de la société.
À contrario, si le projet est clairement établi et assimilé, alors l’ambiance au sein de la société sera meilleure et plus productive. De plus, les salariés se sentent investis dans le projet sociétal, celui qu’ils sont venus chercher dans l’ESS, et ne viennent pas travailler « seulement » pour leur salaire.
Un bon exemple hors de l’ESS est celui de AXA qui avait un projet clair dans les années 70: devenir le leader sur le marché. Une fois que ceci fut achevé, de gros soucis de motivation et de productivité sont apparus parce qu’il n’y avait plus de but établis et que tout les salariés ne travaillaient plus dans la même direction.
Elle est plus juste plus complexe. L’économie est là et il s’accompagne de quelque chose aussi flou que AMELIORER LES CHOSES.
Pour améliorer les Ressources Humaines dans l’ESS et s’adapter à leurs spécificités, nous devons prendre en comptes trois éléments clés.
TROISIEME SPECIFICITE : LES VALEURS… COMME EXCUSE
Enfin, une autre cause récurrente de tensions au sein des Ressources Humaines du secteur de l’ESS est le fait d’utiliser des valeurs comme excuses pour faire des insanités. Dans le milieu associatif, de telles actions ne devraient pas être permises
Les acteurs de l’ESS n’ont pas le monopole du questionnemement sur les valeurs. Tout salarié et tout dirigeant se pose des questions.
Le dirigeant de l’ESS va balancer entre deux extrèmes.
La recherche de l’exemplarité : ici la cantine est bio et équitable, les meubles sont FSC ;
L’excuse
Si aucune étude statistiques nationale permettant de comparer ( checker quand même sur Internet, y’a ça notamment http://tinyurl.com/kmfq6uj ) existent sur le sujet, c’est un fait empirique dont acteur de l’ESS peu témoigner par ses amis et collègues : nombre d’acteurs de l’ESS utilisent leur « valeurs » pour ne pas respecter les plus élémentaires critères RH.
Et ça, c’est pas bien.
Pour Orientation Durable :
Jean-Philippe teboul et Joseph Pfister