« Je souhaite apporter à l’économie sociale et solidaire l’exigence et la culture du résultat acquises dans le secteur privé. »
Cette phrase est sans doute l’une des plus présentes dans les candidatures de nombre de personnes issues du secteur privé qui souhaitent rejoindre le secteur de l’économie sociale et solidaire.
Elle est pleine de bonnes intentions mais si l’on s’arrête un instant sur ce qu’elle implique vraiment, elle devient assez étrange. Elle repose en effet sur une idée implicite assez claire : dans le privé, on serait exigeant et orienté résultats ; dans l’ESS, non. Traduit autrement : ”votre truc dans l’ESS, c’est avoir des objectifs, là d’où je viens dans le privé c’est les atteindre”.
Nos clientes et clients, DRH et DG de l’ESS, pourraient y voir une bonne nouvelle et se réjouir de la perspective de découvrir enfin le professionnalisme après plusieurs années de carrière. Ils y voient plutôt un décalage avec la réalité de l’exercice de leur métier.
L’ESS : une complexité de gestion (bien) supérieure au modèle classique
Si l’on compare les deux mondes, le curseur de complexité n’est pas là où on le croit. Dans une entreprise classique, la décision est souvent arbitrée par une « boussole » finale claire : la pérennité économique et la valeur pour l’actionnaire. C’est une exigence immense, mais elle offre une hiérarchie dans les priorités. Dans l’ESS, le dirigeant doit piloter avec des boussoles qui n’indiquent pas le même Nord, sans qu’aucune ne soit jamais prioritaire sur l’autre.
L’hébergement d’urgence : l’équilibre entre l’humain et la cité Prenons l’exemple des acteurs de l’hébergement d’urgence lors de la crise migratoire des années 2010. Un dirigeant du secteur ne gère pas qu’une « augmentation de flux ». Il doit arbitrer simultanément l’urgence humanitaire absolue (le réel), la sécurité physique de ses équipes et des bénéficiaires (le risque), et la tension politique permanente d’un État qui délègue la gestion de la rue sans toujours en assumer le coût social (le cadre). Là où le manager du privé peut parfois tenir le monde à distance derrière des indicateurs, le manager de l’ESS est au milieu du carrefour : il doit décider au cœur de contradictions que l’État lui-même ne sait plus résoudre.
Le médico-social : la « quatrième fonction publique » C’est ici que l’analyse de Simon Cottin-Marx prend tout son sens. Il décrit les grandes associations (EHPAD, handicap, protection de l’enfance) comme une « quatrième fonction publique ». Contrairement au secteur lucratif qui peut choisir ses segments de marché ou ajuster ses tarifs pour préserver sa qualité, le dirigeant de l’ESS gère une mission de service public externalisée. Il doit piloter simultanément la dignité des prises en charge (le réel), un cadre de « gouvernement à distance » où l’État impose des normes de gestion sans en assumer les moyens (le risque) et l’absorption des baisses de coûts publics (le cadre). Sa complexité ? Devoir être aussi performant qu’une entreprise avec des ressources qu’il ne maîtrise pas.
L’insertion par l’activité économique : la productivité contre l’exclusion Regardons les structures d’insertion, qui produisent des biens ou services en recrutant des personnes très éloignées de l’emploi. Un dirigeant ici ne gère pas qu’une « chaîne de production ». Il doit piloter simultanément la qualité de service due aux clients qui ne font aucun cadeau (le réel) et les fragilités sociales ou de santé de ses salariés qui sont la raison d’être de l’entreprise (le risque). Là où le manager du privé peut se séparer d’un élément « non performant » pour protéger son résultat, le manager de l’ESS doit intégrer l’échec comme un matériau de travail. Il doit réussir économiquement avec ceux que le marché a déjà rejetés.
Le « super-pouvoir » du jongleur (malgré lui)
Et pour couronner le tout, ces sujets de « réel » et de « contradictions » sont précisément ceux sur lesquels personne, en interne, n’est jamais exactement sur la même ligne. C’est le propre de structures portées par des militants, des bénévoles et des salariés engagés : la complexité n’y est pas seulement technique, elle est profondément politique.
Le quotidien du ou de la manager de l’ESS ressemble alors à celui d’un jongleur… à qui l’on demanderait de justifier la trajectoire de chaque balle en plein vol, devant un public qui n’est pas toujours d’accord sur le nombre de balles à utiliser.
L’ESS ou le choix de ne pas détourner le regard
Dans beaucoup de secteurs économiques, il est encore possible de tenir le réel à distance. On l’encadre, on l’institutionnalise, on le délègue aux directions RSE. C’est une façon pratique de « refiler le bébé » des angoisses du monde à un seul département, pour que le reste de l’organisation puisse continuer à filer droit.
Dans l’économie sociale et solidaire, cette mise à distance est impossible. Les contradictions ne sont pas dans un rapport annuel de 200 pages. Elles sont là, sous vos yeux. Elles vous attendent tous les matins à la machine à café et dans chaque arbitrage budgétaire. Il faut travailler avec elles.
C’est peut-être précisément pour cela que c’est un secteur passionnant. Parce qu’au fond, l’ESS consiste simplement à faire un choix : celui de ne pas éviter le réel. C’est plus exigeant ? Évidemment. Mais c’est aussi plus honnête. Et franchement, c’est quand même plus intéressant. Car le réel, quand on essaie de le mettre dans un placard, finit toujours par revenir. Plus tard. Et beaucoup plus fort.
C’est sans doute pour ce « frisson de vérité » que tant de candidates et de candidats issus du privé souhaitent aujourd’hui rejoindre nos rangs. Ils ne cherchent pas à apporter une « exigence » qui manquerait, ils cherchent un terrain où leur talent de gestionnaire sera enfin testé à la mesure de la complexité du monde.
C’est d’ailleurs là que se joue la réussite d’une rencontre. Plutôt que d’arriver avec des certitudes, n’hésitez pas à intégrer, dès votre lettre de motivation, vos interrogations sur la meilleure façon d’adapter votre exigence de gestion aux spécificités de ce secteur.
Voyez cela comme une occasion de dialogue : nos clients, dirigeants et DRH de l’ESS, sont souvent ravis d’échanger sur ces équilibres complexes. C’est là, dans cette capacité à confronter vos méthodes au réel du secteur, que la rencontre se fait vraiment.