Qui est interviewée ? : Céline Julien aujourd’hui coach, praticienne narrative et formatrice fut, jusqu’en 2019 DRH de Emmaüs France. Céline a toujours eu à cœur d’échanger avec ses pairs comme avec des décideurs RH non issus de l’ESS pour distinguer au mieux ce qui relève ou non du secteur. Une logique qu’on retrouve dans l’article ci-dessous. Elle travaille à la création d’un groupe de réflexion et d’échanges sur la stratégie RH et la place des RH dans l’ESS, contact en fin d’article.
Cet article aborde quels sujets ? : La place particulière des RH dans l’ESS, les situations spécifiques au secteur, la question des valeurs/du sens et plus particulièrement celle des carrières et de leur accompagnement.
A qui sa lecture sera-t-elle utile ? : Sa lecture sera des plus utiles aux recruteurs de l’ESS (on gage que beaucoup s’y retrouveront…) mais aussi au DRH/RRH du secteur classique qui envisagent une reconversion ou à toute candidate ou candidat souhaitant mieux comprendre le positionnement des recruteurs.
Une interview réalisée pour Orientation Durable avec autant de plaisir que de curiosité par Simon Papet avec la collaboration de Marie-Liloye Clarke, Pierre Fournir et Jean-Philippe Teboul.
Si tu devais décrire les spécificités de la fonction RH dans l’ESS à un acteur RH d’un autre secteur, que mettrais-tu en avant ?
Spontanément, je vois 3 points.
Tout d’abord, les gens qui postulent et qui travaillent dans l’ESS ont souvent une très forte envie d’engagement liée au projet de l’organisation. Ils ont envie de mettre leur énergie, leur temps et leurs compétences au service de quelque chose qui leur parle. Ils ont envie d’agir – chez Emmaüs, dans la lutte contre la grande exclusion ou le soutien aux migrants, par exemple. Les professionnels des RH de ce secteur doivent donc prendre en compte cette dimension « engagement » dans leur travail de suivi et d’accompagnement.
Second point, plus spécifique aux associations : le mode de gouvernance. La stratégie et le pilotage des associations sont portés par des bénévoles, qui portent aussi le projet politique. Au quotidien, pour les RH, cela signifie composer à la fois avec des acteurs salariés et bénévoles, sachant que les bénévoles élus ont vocation à être des décideurs sur beaucoup de sujets importants, et qu’en général, les RH sont attendues pour ne suivre que les salariés. Ce n’est pas sans une certaine complexité ! Et cela teinte énormément la manière dont on pense les RH.
Dernier élément : de mon point de vue, dans l’ESS, il n’y a pas, ou très peu, de « culture RH ». J’ai vu peu d’organisations où il y avait une forme de « maturité », de vraie réflexion sur les questions de stratégie RH. La gestion RH, plus opérationnelle, est souvent mieux couverte, mais de façon générale, ça fait peu de temps que la compétence RH commence à trouver sa place, notamment dans les organisations de taille moyenne. Ça s’explique : c’est un poste qui n’est pas financé et qui historiquement, comme toutes les fonctions supports, a souvent été tenu par des personnes avec plusieurs casquettes, et donc plusieurs compétences. Dans les « grosses structures », il peut y avoir une fonction “DRH” plus structurée.
Tout cela influe beaucoup sur la manière dont la fonction est perçue et envisagée par les différents acteurs des organisations. Elle est souvent réinvestie, « réappropriée » par les salariés, la direction et/ou la gouvernance, qui la teintent de leurs approches respectives. »
Justement, d’après toi, comment cette fonction RH est-elle perçue dans l’ESS ?
« C’est une vraie question. A mon sens, il n’y a pas toujours de compréhension claire du “juste rôle” des Ressources Humaines.
Au-delà de la gestion opérationnelle, qui est bien sûr indispensable, le « pilotage des RH », c’est beaucoup de choses. C’est élaborer une politique de recrutement globale cohérente, au-delà de la gestion de chaque poste. C’est une gestion d’ensemble des carrières et du développement des compétences, claires et appuyée par un plan de formation. C’est organiser la mobilité interne, et aussi l’accompagnement des managers, tout en développant un dialogue social de qualité. Et tout cela doit se faire avec une forme d’anticipation des changements, pour ne pas les subir et pouvoir accompagner les personnes et la structure dans ses évolutions. C’est là qu’on touche à l’aspect stratégique.
Il peut y avoir une forme de fantasme quand une fonction RH « propre » est créée. Au-delà du titre de “DRH”, qui est parfois connoté négativement, il y a tout un imaginaire qui peut aller dans des directions très différentes. Certains y voient un « super médiateur » qui interviendrait au moindre problème. D’autres y voient celle ou celui qui ne fait que gérer la paie, les congés et les aspects procéduriers. Certains s’imaginent qu’avec une fonction RH dédiée, on va pouvoir faire des choses fantastiques sur les parcours et la gestion des compétences. Or, une vraie politique RH, ça se construit surtout dans le temps. Elle doit être pensée et soutenue, notamment par des moyens, et être en cohérence avec l’ensemble de l’organisation et sa stratégie globale. Quand vient la prise de conscience, parfois tardive, de ce que peut coûter une « vraie » gestion des compétences, il peut y avoir des déceptions ou des frustrations.
Pour produire des résultats intéressants, la fonction RH doit être portée politiquement, de façon réaliste, et être comprise et relayée par le management. »
Comment la relative faiblesse de la culture RH dans l’ESS impacte-t-elle ses DRH/RRH ?
« D’emblée, l’idée que les RH peuvent être un vrai support au projet associatif est souvent absente. Je le vois chez mes confrères : la « fonction DRH » intégrée à la stratégie et à la direction de la structure est souvent développée très tardivement. C’est un des principaux enjeux quand on occupe ce type de poste : faire en sorte que les RH deviennent un vrai sujet stratégique intégré, qui nourrisse le projet de l’organisation. Dépasser les fonctions d’apaisement, de gestion administrative et de recrutement, et aussi se poser la question des valeurs : ”Comment nos valeurs se traduisent-elles dans nos pratiques ?”.
Par exemple, chez Emmaüs, on a travaillé la congruence entre la stratégie RH et “l’accueil inconditionnel”, qui est une valeur très forte de l’organisation. Comment nos pratiques pouvaient-elles refléter cette valeur ? Une idée a été de développer à fond l’accueil et l’intégration de nouvelles personnes dans l’équipe. Ça s’est également décliné par une réflexion sur l’approche du recrutement, comme par exemple l’attention portée à chaque candidat, même ceux qui n’étaient pas retenus.
On peut aussi parler du soutien aux managers, et de l’approche du management. C’est un point très parlant. La culture du management dans l’ESS est globalement encore trop absente, et l’idée que manager repose essentiellement sur “le bon sens” reste très rependue. Les possibilités d’évolution professionnelles étant limitées, devenir manager est parfois perçue comme une récompense, une évolution normale de carrière qui ne va pas toujours de pair avec une montée en compétences. Il faut parfois se battre pour qu’il y ait deux jours de formation pour les managers … et ça s’arrête là, alors qu’il faut bien plus que ça pour « faire un manager ». Parce que les ressources sont limitées et parce qu’on a le souci de soutenir les personnes peu qualifiées, on abandonne parfois complètement la formation des managers, ou des équipes de direction. Et c’est compréhensible, c’est un sujet complexe ! Mais je pense qu’on aurait vraiment à gagner à développer cet aspect. Sans fantasmer la réalité des autres secteurs (l’ESS n’a d’ailleurs pas le monopole de ce type de soucis), il y a une vraie marge de progression sur le management, et peu d’acteurs RH ont le mandat et les moyens pour travailler sur cette question.
Enfin, je trouve dommage que sur les questions de la gestion des carrières et des compétences, on n’arrive pas à avoir davantage de réflexions collectives en tant que “secteur”. Il y a eu des initiatives mais au final, c’est difficile de toucher tout le monde. On n’a jamais vraiment réussi à avoir une réflexion sur la gestion des compétences globale, ou même à l’échelle des branches (l’Insertion, par exemple), ou encore niveau des têtes de réseaux. Il y a des structures qui collaborent étroitement dans l’activité au quotidien, et qui se « volent » tel ou tel profil parce que l’un paie un tout petit peu mieux que l’autre, au lieu de se coordonner et de penser les métiers et leurs évolutions ensemble. Sans être angéliste, je pense qu’on gagnerait vraiment à avoir une vraie réflexion collective. »
Comment les acteurs des Ressources Humaines peuvent-ils trouver leur juste place dans les organisations de l’ESS ?
« Beaucoup d’organisations de l’ESS ont envie d’avoir une fonction RH : les salariés le demandent, et plus qu’avant, on estime qu’en tant qu’organisation « engagée », c’est important d’avoir une fonction dédiée. Dans certaines structures, l’absence de RH devient presque gênante. Dans le même temps, c’est un investissement : ce sont souvent des postes de direction, qui font partie des salaires les plus importants. Pour le mettre en place (et le financer), il faut y voir un intérêt clair. Et si la création d’un poste de DRH n’est pas appuyée par un projet politique et une envie de le faire participer au projet de l’association, ça peut remettre en question son utilité.
Quand on parle de donner une autre place à la RH dans les organisations de l’ESS, on parle donc d’une vraie évolution culturelle. Et les personnes qui portent cette fonction RH sont franchement admirables, très investies, elles se démènent vraiment. Il faut leur donner la parole ! A elles ensuite de faire entendre et comprendre cette utilité, en posant les bonnes questions, du type :
– Aux regards de notre objet social, quelle doit être notre politique RH – dans nos modalités de recrutement, dans la gestion des carrières, dans le plan de formation etc… ?
– Quelles forces gagnent-on à diversifier notre recrutement ? » « En quoi les RH peuvent-ils résoudre les problèmes des managers ?
– Comment sensibiliser nos financeurs sur le retour sur investissement d’une politique RH ambitieuse, y compris sur la formation des équipes de direction ?
Pour moi, l’importance de s’appuyer sur une politique RH et d’en faire un vrai levier de développement est d’autant plus marquée que j’ai fait partie d’un groupe de DRH dont presque tous les membres venaient du secteur privé lucratif. A leur contact, je me disais souvent que le potentiel RH de l’ESS est incroyable. Il y a de la fierté à avoir, et à partager. On a une vraie forme de savoir-faire, et un vrai potentiel à le développer et à faire connaître ! »
Peux-tu nous donner un regard sur qui sont les acteurs salariés de l’ESS aujourd’hui ? des tendances se dégagent elles ?
« L’ESS, et ça a été le cas d’Emmaüs pendant longtemps, a pu avoir une vraie ouverture à recruter et à accueillir des gens de tous horizons. Bien sûr, c’est parfois compliqué : il y a des questions de compétences, de posture, de savoir vivre ensemble et collaborer. Quand on n’a pas les mêmes codes, les choses peuvent être difficiles. Mais l’ESS a eu cette force, cette capacité à intégrer des profils différents. C’est une spécificité « historique » du secteur : avec peu de moyens, on acceptait aussi des profils différents, et on a appris à les intégrer. Accueillir des gens de 58 ans, on a su le faire : les « courbes démographiques » de l’ESS sont très parlantes sur ça.
Aujourd’hui, et je peux dire que c’est partagé par les confrères avec qui j’ai abordé le sujet, on assiste à une tendance au recrutement « monoculture » : des champs de Sciences Po, des rangées d’ESSEC etc… (Je ne remets pas en cause ces formations, c‘est le moule dont je suis moi-même sortie). Mais, je crois plutôt à une vision de permaculture : qu’on accepte de mettre à côté des fraises et des laitues ! La permaculture, ce sont des choses très différentes qui fonctionnent bien ensemble, un système harmonieux qui tire parti des bonnes alliances. Je pense qu’on pourrait avoir, au sein des RH de l’ESS, un discours qui porterait vers plus d’ouverture sur la variété des profils, et sur la richesse que représente un écosystème qui se nourrit de différentes plantes, même si elles ne sont généralement pas associées. On est en train de tomber dans le travers de la tête bien faite – très “bonnes” études, des gens qui sont brillants – mais en prenant le risque d’être monoculture. C’est à la fois une prise de risque et une perte de richesse.
Cela soulève aussi des questions sur de la gestion de la diversité, au sens large, dans le secteur associatif, et de la manière dont elle est abordée. Aujourd’hui, il n’y a pas toujours le réflexe d’en parler, et encore moins de la mettre en avant ou de chercher à la renforcer. Ce sera peut-être un indicateur dans la maturité de la culture RH, quand on aura fréquemment un débat libre, ouvert et ambitieux sur ce sujet. Ce serait peut-être le reflet du lien entre la stratégie d’une organisation et les pratiques de recrutement.
Un autre sujet associé à cette monoculture : la surqualification. Certains des acteurs ESS ont une “marque employeur” forte : ils « font rêver » et attirent beaucoup. Ils en concluent parfois qu’il n’est pas nécessaire de réfléchir à la question du recrutement – « A quoi bon ? ». Mais sur la durée, ça peut faire des dégâts : on ne peut pas demander à une personne de sacrifier l’intérêt pour ses missions, sa progression professionnelle et son bien-être uniquement parce que c’est une chance de travailler chez X ou Y. Pour moi, un poste d’assistant est « mieux » pourvu par quelqu’un dont les compétences et les attentes correspondent aux missions que par quelqu’un de surdiplômé qui se sentira, à termes, à l’étroit ou en mal de reconnaissance. »
Et en termes de métiers/fonctions ?
« Emmaüs est une très grande structure. Je travaillais pour la fédération, et j’avais aussi un regard sur ce qui se passait dans les groupes locaux. Il n’y a pas les mêmes fonctions sur « le terrain » et « au siège ». Au siège d’Emmaüs France, on était plutôt sur des profils de chargés de missions, dans la réflexion, dans l’animation de réseau. Sur le terrain, il y avait besoin d’autres compétences, souvent plus opérationnelles. Je pense qu’on retrouve cette situation dans beaucoup de fédérations, de sièges nationaux, de têtes de réseaux… Le positionnement des métiers « au siège » ou « sur le terrain » peut changer beaucoup le suivi RH des titulaires : le recrutement n’est pas le même, la gestion des carrières n’est pas la même, l’organisation du travail n’est pas la même. L’ensemble des dimensions RH ne se vivent pas de la même manière, et les équipes ne mettent pas les mêmes choses derrières, en termes d’attentes notamment. Les enjeux sont différents.
C’est un point important quand on s’intéresse à la question de « l’engagement » : le lien à la mission et l’aspect « politique ». Souvent, dans les organisations locales, la militance est plus forte. Dans les sièges, l’action « politique » porte plus sur la représentation du réseau, les partenariats, le plaidoyer etc… J’ai participé récemment à une rencontre avec un professeur de psychologie du labo Inetop du CNAM, qui travaille sur « ce qui fait sens dans le travail ». Il a évoqué ce lien à l’opérationnalité : la force d’avoir la vision concrète de ce qu’on fait, et comment l’absence de cette vision fait partie des éléments de perte de sens. Contrairement à ce qu’on pourrait croire, l’ESS n’est pas épargnée par ça. Dans la gestion des RH (s’occuper des équipes, de la motivation, du management, du turnover…), le rapport à « mon impact dans le projet » est très important. Il est difficile pour quelqu’un de très engagé dans un “siège” de voir, et parfois d’admettre qu’il ou elle est en perte de sens, parce qu’il n’arrive pas à voir le résultat concret de son action, alors qu’il est très engagé intellectuellement ».
La question de l’engagement des salariés est donc centrale. Comment se gère-t-elle ?
« Franchement, je suis toujours admirative de l’implication des salariés, c’est un régal de travailler avec autant de belles personnes si investies. C’est une réalité : dans l’ESS on bosse beaucoup. Au nom de l’engagement, on se dépasse, et parfois trop.
D’un point de vue gestion RH, cela demande beaucoup d’attention. L’engagement individuel ou collectif, c’est un énorme moteur, qui peut rendre le travail riche de sens, intéressant et dynamique. Mais c’est aussi quelque chose qu’il faut doser, en s’adaptant à chacun : l’âge, le parcours et surtout les envies. L’engagement évolue et il s’entretient dans le temps. On doit aussi travailler à déculpabiliser certains qui se croient non-engagés, alors que ça reste un sujet très personnel : on peut être très engagé en ne participant à aucune manifestation le week-end et en travaillant de 9h-17h00, ou 17h02.
Et ça peut parfois devenir malsain, sur l’individu comme dans le collectif, où il peut y avoir des jugements. Il faut être très vigilant. Pour y travailler, la première chose à faire, c’est d’en parler ! C’est un des sujets de fond, qui doivent être régulièrement réabordés, individuellement et collectivement. Il n’y a pas de solutions parfaites, mais au moins, c’est sur la table, c’est nommé. Dans les entretiens RH, il m’est arrivé de dire des choses très fortes à certaines personnes, notamment quand leur santé entrait en jeu. « Je sais que tu es engagé et tu as envie de l’être, mais si tu es mort, tu ne serviras plus le projet. Je te préfère un peu moins investi et en vie. » Aucun engagement ne doit justifier une santé sacrifiée.
Parfois, j’ai la sensation qu’on se dit « l’engagement, on sait faire », mais on ne l’intellectualise jamais vraiment. On le porte peu stratégiquement ou politiquement. D’ailleurs, le secteur privé lucratif, pour qui ce n’est pas « naturel », a parfois un discours beaucoup plus construit sur le sujet ! Ils mesurent à quel point quelqu’un de désengagé est un coût pour l’entreprise – ça se chiffre, ça se traduit en arrêt de travail, des choses très concrètes. Leur discours est parfois maladroit ou questionnant, mais au moins, il y a une réflexion.
On en revient à la question de la maturité de la réflexion RH.
Tu dis qu’il faut déculpabiliser les gens. Tu trouves qu’il y a plus de culpabilité dans l’ESS qu’ailleurs ?
« C’est une bonne question et c’est une question difficile.
Quand je parle avec certaines personnes du secteur privé, dans des grands groupes ou des grands cabinets de conseil par exemple, il y aussi une forme de culpabilité, parfois permanente. Ce n’est pas le même type, mais culpabiliser de quitter le travail à 19h30 alors qu’on travaille comme un fou, c’est un sujet. J’accompagne beaucoup de gens en burn-out, et la question de la culpabilité est souvent centrale, peu importe l’organisation ou le secteur. Mais elle se traduit différemment dans l’ESS. Quand on est au quotidien en contact avec des gens en très grande détresse, on se dit facilement : « il y en a qui souffrent tellement plus que moi, je ne vais pas commencer à me plaindre. »
Sur ce point, le rôle des RH est alors de « donner l’autorisation » de s’arrêter et de dire qu’on ne va pas bien. C’est normal d’être triste après une altercation avec un collègue, d’être épuisée après une grosse période d’activité, d’être en colère face au manque de reconnaissance de son responsable. C’est une souffrance différente, évidemment, mais c’est une souffrance. On ne doit pas la comparer les souffrances.
Sur tous ces sujets, la culture de l’organisation joue un rôle très important : l’histoire, le positionnement, les pratiques… Chez certains, la « cause » est gérée de façon assez traditionnelle, parfois paternaliste. Il y a de grandes structures, avec des « marques employeurs » fortes, qui portent des discours de type : « travailler pour une association comme la nôtre, c’est une chance. On ne peut pas se plaindre et remettre en cause l’organisation ». Quand quelqu’un à un problème, on part du principe que c’est un problème personnel. On en parle avec un côté sympa et bienveillant, mais en évitant aussi d’aborder d’autres sujets : le cadre de travail, la question de l’engagement ou la relation managériale, notamment. Or, il ne faut pas que ces sujets soient des tabous, et une fonction RH ambitieuse peut jouer un vrai rôle de facilitateur. »